Naar een Theory of Success: op zoek naar principes van succesvolle sportlocaties

Hoe kan de fraaie sportinfrastructuur in Nederland beter worden benut? Die vraag staat centraal in het onderzoeksproject Spot On. De focus van het onderzoek ligt op 28 sportaccommodaties waar de benutting en exploitatie positief afsteken ten opzichte van vergelijkbare locaties. Deze ‘hotspots’ liggen verspreid over heel Nederland en vertegenwoordigen verschillende typen accommodaties, zoals ijsbanen, zwembaden, sporthallen, sportparken en sportlocaties in de openbare ruimte.

De urgentie om van dergelijke successen te leren is groot. Hoewel de sportinfrastructuur en sportbeoefening in Nederland internationaal gezien een hoog peil hebben bereikt, blijven veel sportaccommodaties onderbenut. Dat is problematisch, gezien de ruimte en investeringen die zij vragen; en des te meer naarmate de druk op de ruimte en de overheidsfinanciën toeneemt.

In het onderzoek willen we verder komen dan een presentatie van good practices bij de 28 hotspots. We willen de principes en mechanismes achterhalen die aan deze succesvolle voorbeelden ten grondslag liggen. Wat is het geheim van hun succes? Wat kunnen wij leren van hun aanpak? In hoeverre is die overdraagbaar?

Hierbij gaat onze aandacht uit naar zowel de hardware (bijv. ontwerp en zichtbaarheid van gebouw en faciliteiten) als de software (activiteiten, diensten, evenementen, spelvormen, e.d.) en de orgware (eigendomsmodel, bestuursmodel, beheermodel, financieringsmodel, samenwerkingsvormen, organisatiecultuur) van de betreffende accommodaties.

Om de stap te zetten van good practices naar good principles ontwikkelen we een nieuwe benadering die we Theory of Success (ToS) noemen. De ToS is een creatieve en onderzoekende werkwijze om onderliggende principes en mechanismen van succesvolle organisaties en samenwerkingsverbanden bloot te leggen en te vertalen naar andere contexten.

Hierbij laten we ons inspireren door twee benaderingen uit de wetenschappelijke literatuur: de positieve bestuurskunde en de Theory of Change.

Positieve bestuurskunde

De positieve bestuurskunde is een reactie op aanhoudende verhalen over falende of disfunctionerende overheden en analyses van de oorzaken daarvan. Dit leren van falen kan gemakkelijk leiden tot risicomijding, afnemend vertrouwen in de overheid, en een afnemende beroepstrots onder ambtenaren. Als alternatief richt de positieve bestuurskunde zich op leren van succesvol overheidsbeleid (Douglas, Steen & Van der Wal 2019; Douglas et al 2021; ’t Hart, Van Dorp & Verheul 2025).

In ons onderzoek passen we inzichten uit deze benadering toe op succesvolle sportlocaties. Hierbij vatten we ‘succes’ op als een multiperspectivistisch en multidimensionaal begrip (Douglas et al. 2021).

Multiperspectivistisch wil zeggen dat het succes vanuit meerdere perspectieven moet worden bevraagd en geanalyseerd. Moet een ijsbaan tegemoet komen aan de wensen van recreatieve schaatsers of wedstrijdschaatsers? Moeten tennisbanen worden vervangen door padelbanen om het gebruik te vergroten? Het is maar aan wie je het vraagt.

Multidimensionaal wil zeggen dat er verschillende dimensies zijn om succes te bepalen. Gaat het om het rendement van een sportlocatie? Om de waardering die de sportlocatie krijgt? Om de duur van het succes? De positieve bestuurskunde onderscheidt vier dimensies: Programmatisch, Procesmatig, Politiek en Verduurzaamd succes (PPPV-model, zie ’t Hart, Van Dorp & Verheul 2025).

We spreken van Programmatisch succes als een sportlocatie financiële en maatschappelijke meerwaarde realiseert. Beide kunnen op gespannen voet staan. Een zwembad kan haar financiële rendement vergroten door verlieslatende daluren te schrappen, maar daarmee verkleint haar maatschappelijk rendement. Het omgekeerde is het geval wanneer een zwembad op specifieke tijden exclusief wordt opengesteld voor bijvoorbeeld mensen met een handicap of een waterpoloteam. Programmatisch succes veronderstelt dat doelen gericht op benutting en exploitatie welbewust tegen elkaar worden afgewogen.

Van Procesmatig succes is sprake als de financiële en maatschappelijke meerwaarde op efficiënte en effectieve wijze worden gerealiseerd tegen aanvaardbare kosten en met oog voor ongewenste neveneffecten.

Politiek succes vatten wij in brede zin op: hiervan is sprake als de sportlocatie wordt gewaardeerd en gesteund door haar stakeholders. Die stakeholders kunnen variëren van de gebruikers, klanten of leden tot omwonenden en lokale politici.

Verduurzaamd succes ten slotte veronderstelt dat de sportlocatie gedurende lange tijd succesvol weet te blijven, vanuit een stabiele, responsieve en adaptieve organisatie of samenwerking. Hoe goed slaagt de organisatie of het samenwerkingsverband erin om de sportlocatie aan te passen aan de veranderende omgeving?

Tabel 1: Succesdimensies en -indicatoren volgens het PPPV-model

Bron: bewerking van ’t Hart, Van Dorp & Verheul 2025 en Marsh & McConnell 2010

Theory of Change

Zoals de naam aangeeft, is de Theory of Success tevens geïnspireerd door de Theory of Change (ToC). Volgens de ToC vraagt de evaluatie van maatschappelijke interventies om het expliciteren van de onderliggende beleidstheorie. Die theorie moet zo gedetailleerd mogelijk aangeven op welke veronderstellingen de interventies zijn gebaseerd en hoe die tot sociale verandering leiden (Weiss 1995).

Connell & Kubish (1998) ontwikkelden hiervoor een praktische aanpak waarin alle stappen van het beoogde veranderingsproces in onderlinge samenhang worden beschreven. Idealiter zijn alle ingezette middelen en ontplooide activiteiten van een interventie gericht op resultaten en uitkomsten die bijdragen aan het creëren van de gewenste sociale verandering.

Het opstellen van een ToC hoeft niet het werk te zijn van externe onderzoekers. Sterker nog, het verdient de voorkeur om dit samen met de betrokken stakeholders te doen. Dat helpt het om de interventie vorm te geven, hierin bij te sturen en te evalueren (Van Eekeren 2016).

In het Spot On-project draaien we de benadering van de ToC in zekere zin om. Terwijl de ToC een organisatie uitdaagt te expliciteren hoe een interventie moet leiden tot sociale verandering, vraagt de ToS hoe een organisatie erin is geslaagd succes te boeken. Waar de ToC nagaat hoe impact kan worden gerealiseerd, gaat de ToS na hoe impact is gerealiseerd.

Methodiek en validering

Net als de ToC moet de ToS niet worden gezien als een wetenschappelijke theorie, maar als een hulpmiddel om principes en mechanismen van succes te onderzoeken.

Toepassing van de ToS heeft twee functies. Ten eerste kunnen organisaties hierdoor een stap zetten van impliciet of praktisch bekwaam naar bewust en theoretisch bekwaam. Dat is essentieel voor zowel de verduurzaming als opschaling van succes. Ten tweede maakt de ToS expliciet welke principes en mechanismen empirisch onderzocht en gevalideerd moeten worden.

In methodologische zin vraagt deze dubbele functie in Spot On om een combinatie van twee benaderingen (Marsh & McConnell 2010):

• Vanuit een betrokken, inclusieve en creatieve benadering stellen we ons open voor het succesverhaal van de eigenaren, exploitanten, beheerders en huurders van sportaccommodaties. We bevragen hen over wat zij als (de reden van) hun succes zien en hoe de onderliggende principes en mechanismen hiervan kunnen worden geëxpliciteerd en toegepast. Hierbij passen onderzoeksmethoden zoals interviews, design thinking, ontwerpprocessen en exploratieve benaderingen.
• Tegelijkertijd denken wij mee vanuit een gedistantieerde, analytische en kritische benadering. We stellen vragen over de aannames die achter veronderstelde principes en mechanismen schuilgaan en onderzoeken de werking hiervan op onafhankelijke wijze; uiteraard zover de empirie dat toelaat. Is de ToS gestoeld op een deugdelijke beleidstheorie (programmatisch succes)? Wordt de wijze waarop het succes tot stand komt door betrokkenen en stakeholders gewaardeerd (procesmatig succes)? Dient het succes meerdere belangen (politiek succes)? Houdt het succes langere tijd stand (verduurzaamd succes)? Hierbij passen onderzoeksmethoden zoals interviews, enquêtes, bezettingsgraadonderzoek en organisatie- en bedrijfsanalyse.

Aanpak en doorontwikkeling ToS in Spot On

We ontwikkelen de ToS om het onderzoek naar de 28 hotspots op vergelijkbare en systematische wijze uit te voeren. We gebruiken Spot On bovendien om de ToS verder uit te werken en toepasbaar te maken voor vraagstukken in andere contexten.

Hierbij past enige bescheidenheid. De wijze waarop de ToS kan worden toegepast hangt af van onderzoeksbudget en onderzoekscapaciteit, evenals de beschikbaarheid van data en medewerking van betrokkenen. Dat geldt voor elke case study, en zeker bij uitvoering van 28 case studies in één project; de opgave waarvoor we ons in Spot On hebben gesteld.

Gezien de grote variatie aan hotspots zullen we in elke case study een bepaald accent leggen, afhankelijk van de aard van de succesfactoren en wat we als meest leerzame principes beschouwen. Die principes kunnen als leerzamer worden beschouwd naarmate zij beter onderbouwd en toepasbaar zijn.

In lijn met de positieve bestuurskunde werken we niet toe naar een lijstje toverformules die overal en altijd werken. Evenmin willen we een serie romantische succesverhalen afleveren over ‘helden’ die dankzij hun unieke, inspirerende en verbindende persoonlijkheden het schier onmogelijke hebben gerealiseerd.

Wel willen we, samen met de betrokkenen uit de praktijk, zien te achterhalen welke denk-, handelings- en organisatieprincipes op 28 verschillende sportlocaties van invloed zijn geweest op het financiële en maatschappelijke rendement dat zij hebben gerealiseerd. Dat vraagt oog voor zowel de rol van de betrokken personen als de institutionele context waarin zij hebben geopereerd en de leerprocessen die zij hebben doorlopen (vg. Douglas et al. 2021).

Dit moet niet alleen helpen om het maximale uit onze sportinfrastructuur te halen, maar ook bijdragen aan de doorontwikkeling van de ToS tot een methodiek die helpt succesvol beleid duurzaam te maken en op te schalen.

Literatuur:

• Connell, J. P., & Kubisch, A. C. (1998). Applying a theory of change approach to the evaluation of comprehensive community initiatives: progress, prospects, and problems. New approaches to evaluating community initiatives, 2, 1-16.
• Douglas, S., Steen, T., & Van der Wal, Z. (2019). Positieve bestuurskunde. Naar een robuust positief perspectief op de overheid. Bestuurskunde, 28(3), 3-10.
• Douglas, S., Schillemans, T., ‘t Hart, P., Ansell, C., Bøgh Andersen, L., Flinders, M., ... & Torfing, J. (2021). Rising to Ostrom’s challenge: an invitation to walk on the bright side of public governance and public service. Policy Design and Practice, 4(4), 441-451.
• Fennell, Lee Anne. 2011. Ostrom’s Law: Property Rights in the Commons. International Journal of the Commons, 5 (1), 9–27.
• van Eekeren, F. J. A. (2016). De waardenvolle club: Het besturen en managen van publieke waardencreatie in voetbalorganisaties. Universiteit Utrecht: dissertatie.
• Marsh, D., & McConnell, A. (2010). Towards a framework for establishing policy success. Public administration, 88(2), 564-583.
• Van Dorp, E. J., Hart, P. T., & Verheul, W. J. (2025). Zo kan het ook: leren van wat goed gaat (pp. 9-22). In: Zo Kan Het Ook: Leren van Successen in het Openbaar Bestuur. Den Haag: Boom.
• Weiss, C. H. (1995). Nothing as practical as good theory: Exploring theory-based evaluation for comprehensive community initiatives for children and families. New approaches to evaluating community initiatives, 1, 65-92.